撰文 / 陳東出處 / 今周刊858期
宏達電的新hTC One上市二個月來賣出五百萬支，其中有一半時間浪費在解決供應鏈不順的問題；臉書手機（hTC First）在美銷售鎩羽而歸，近期更爆發高階主管離職潮。宏達電的人才、供應鏈和產品頻出狀況，有離職主管直指，問題就出在周永明的管理風格上。
在蝴蝶機與新hTC One雙旗艦手機拉抬下，宏達電終於在四月搶回暌違近一年的台灣手機銷售額龍頭寶座。表面上宏達電似有起色，但與臉書（Facebook）合作的hTC First在美國銷售慘敗，一個月內被迫降價近百美元，訂單滿手的新hTC One，宏達電卻花了一、二個月才逐步解決關鍵零組件缺貨的問題，錯失不少商機。
這些危機，都不比另一項風暴來得更加令人擔憂：公司成立以來最嚴重的主管出走潮，已在宏達電內部正式上演。
今年以來，宏達電已有營運長Matthew Costello、產品長小寺康司、全球企業溝通副總裁Jason Gordon、全球行銷資深副總裁Greg Fisher、南亞區總裁Lennard Hoornik、歐非中東地區總裁Florian Seiche、研發副總陳學群等高階主管離職；另外，全球零售行銷經理Rebecca Rowland、數位行銷總監John Starkweather及產品策略經理Eric Lin也紛紛出走。
如果再加上過去兩年相繼離職的前財務長鄭慧明、前創意長陸學森、前行銷長王景弘，宏達電的夢幻團隊已瓦解大半；周永明的管理風格，儼然在宏達電內部出現信任危機。
宏達電在人才、產品及供應鏈管理等環節接連出現狀況，對於宏達電執行長暨總經理周永明而言，人才及產品創新力已經嚴重跛腳，供應鏈優勢也一去不復返。表面上這些是造成業績不振、股價下滑的原因，但就管理層面而言，這些都是結果。究竟宏達電內部的問題根源在哪裡？
衝突管理 權力鬥爭內耗
一位離職主管回想與宏達電共同打拚的過程，有感而發地表示，早期宏達電有很強的向心力，在阿福機（Touch）、鑽石機（Diamond）、英雄機（Hero）的那個年代，周永明像位單純的研發工程師，全公司仍保持最初的創業精神，上下齊心朝共同目標努力，把不可能的目標化為可能。
不過，從二○一○年以後，宏達電搭上Android智慧型手機快速成長的順風車，業績及股價一飛沖天，周永明開始大量現身國際媒體及國際場合，儼然成為台灣科技產業及品牌創新的代表性人物，而他的管理風格也開始轉變。
周永明善用內部競爭，從產品設計、研發到行銷，經常都有不同的團隊同時負責，最後由周永明負責仲裁。「在這樣的過程中，一旦主管之間權力失衡，團隊之間就有可能從良性競爭，轉變為權力鬥爭。」一位宏達電前高階主管相當感慨。
舉例而言，宏達電原本是採取業務及行銷分開運作，但在一一年七月，周永明卻突然決定由原本掌管全球業務的Jason Mackenzie接任全球業務行銷總經理，原本擔任行銷最高主管的王景弘大權旁落。據離職主管描述，在行銷、業務權力集中之後，部門主管與其他一級主管的橫向溝通開始明顯減少，造成跨部門的協調不再順暢，也難免產生種種誤解，影響合作氣氛；從結果來看，在業務與行銷資源一把抓後，宏達電市占率反倒一路下滑。直到一二年底，周永明請來新任行銷長何永生，才重新將行銷與業務職權分開。
此外，在一○年間，周永明開始大量引進在國際級企業任職過的主管加入宏達電，且幾乎都接掌要職，其中多位高階主管來自索尼愛立信（Sony Ericsson）；一位宏達電台籍主管指出，周永明引進國際人才的作法其實沒有不對，畢竟宏達電要建立國際級品牌，確實應該走出過去本土型企業的格局，而包括Matthew Costello、小寺康司等人加入後，的確也為宏達電帶來新的ＤＮＡ，讓宏達電的營運管理及產品設計產生新的化學效應。
一人決策 關在象牙塔中
但問題是，周永明沒能順勢建立國際級企業應有的組織與制度，最終還是由他一人決策，讓公司轉型失去後續動能。
舉例而言，宏達電過去曾多次發生關鍵零組件缺貨而導致產品出貨不順的狀況，多位主管都向周永明建議應該比照國際大廠的作法──採取多元供應商，以分散風險。但周永明為求新機加速上市，最終不少零組件還是選擇單一供應商。從結果看，當時沒有採納主管的意見，或許也是這一回新hTC One再度重演出貨不順戲碼的原因之一。
一二年八月，周永明發了一封電子郵件給全公司員工，要求根除官僚作風，一位來自索尼愛立信的宏達電前高階主管直言，「過去認為索尼愛立信很官僚，決策程序非常複雜冗長，但至少索尼愛立信還有權責分明的管理層級，宏達電的問題相反，不是決策冗長，而是趨近於『一人決策』。」看在多位高階主管眼中，近期宏達電人才大量流失，不是因為一時之間突然都對宏達電失去信心，而是這幾年累積下來，對周永明的領導風格失去耐心。
與周永明有多年交情的業界人士也評論，周永明絕對是個有領導魅力的人，他對於產業的變化也有獨到判斷，因此能帶領宏達電走向一條不平凡之路。但他的過度自信，導致許多決策缺乏多元討論，成敗都在他一念之間。
許多人將宏達電近期的低潮歸咎於三星崛起，但其實，宏達電在每個階段都面臨激烈競爭，現在有三星與蘋果，過去也有諾基亞（Nokia）、Blackberry及Palm，宏達電無法勝出，這是結果，不是原因。
宏達電在一一年第三季創下營運高峰後，之後幾乎一路走下坡，至今復甦之路還是有氣無力。不過，每回周永明發言時，都還是強調對公司及產品很有信心，這不是違心之論，而是他過於自信，「這樣的自信有時可以帶給公司及周圍的人正面能量，但有時也會錯估情勢，錯失重整腳步的最佳時機。」某離職主管如此表示。
看看宏達電過去輝煌紀錄：宏達電推出世界第一款微軟（Microsoft）Windows CE平台的ＰＤＡ、世界第一款ＰＤＡ手機、世界第一款Android手機；在業界一片不看好中，從代工轉型品牌成功，近幾年產品與公司更是屢獲國際大獎。這些亮麗的戰功，周永明的自豪也不是沒有原因。
不過，嚴格來說，宏達電所謂的創新，其實都是踩在巨人的肩膀上前進，宏達電一路以來與微軟、Google、高通（Qualcomm）等大廠合作軟體與晶片平台，才能搶先業界推出產品，搶得市場先機。雖然周永明的眼光與團隊的執行力值得肯定，但畢竟距離核心競爭力的創新還是有段距離，在國際大廠快速跟進後，宏達電的領先優勢就會拱手讓人。
一位與周永明共事多年的主管觀察，周永明是研發工程師出身，非常專注在開發產品本身，總是投入很高的熱情，也嚴格要求品質，但對於競爭對手及業界的動態並沒有全盤掌握，許多他口中的創新功能，其實競爭對手早已推出，但「他還是關在自己的象牙塔中，堅守著自以為是的創新。」
逆轉關鍵 須找回創業精神
宏達電董事長王雪紅及周永明都認為，宏達電有很好的產品，主要問題在於行銷不夠，因此要加強與消費者的各種溝通，近兩年宏達電逆勢加碼行銷費用，去年更力邀在手機與電信業界有豐富資歷的何永生接掌新任行銷長，何永生也大舉調整過去Quietly Brilliant的品牌形象，高調凸顯hTC的大膽（bold）、真實（authentic）及好玩（playful）。
宏達電在行銷上的積極作為，業界都明顯感受到了，「但如果行銷可以改變戰局，諾基亞已經翻身了，去年的宏達電投入有史以來最高的行銷預算，但成績還是沒有起色。」如果周永明認為手機賣不好，只是因為行銷費用沒有別人多，這樣的認知可能會讓公司資源配置失焦，多數手機業者這麼認為。
平心而論，宏達電的公司規模與行銷資源，無法與國際大廠相提並論，這場競爭絕對是不對等的競爭，但宏達電過去的規模更小，品牌能見度更低，卻能發揮創業精神，而創造出一個一個的奇蹟，確實是「台灣之光」。
但品牌手機的戰局是一條既長、也無法回頭的路，如果周永明能夠重拾創業精神，真正做到有別於競爭對手的創新，找回宏達電員工的向心力，以小搏大的戲碼，還是有可能再度發生。